マネージメントのスキルにコーチングは不可欠

【主藤】
今までコーチングとは何かという話から、具体的なテクニックも教えていただきました。川崎さんはどう思いましたか？

【川崎】
今、お話を伺っていて、やはりビジネスの中で経営者の方々が真っ先にやってほしいものだなと思いました。同時にちょっと話がずれてしまうんですけれど、若い世代のお母さんとかに子供を育てる上での教育にも同じようなコーチングがあったらなと思いました。

【伊藤】
学校の先生にコーチングの技術というのはだいぶ浸透しているんですよ。ただ、コーチングは万能ではないです。

エデュケーション、要するに、教育が必要な領域もある。つまり、教えちゃった方がいい、という場合もありますし、コーチした方がいい、という場合もありますし、コンサルティングした方がいいという場合もありますので、万能ではないんですね。よく、コーチングは何にでも効くのではないかと思われるのですが、比較的、未来志向といいますか、将来その人をどのようにしていくかという場合に使えるわけです。

【主藤】
多くの読者の方の反響があったと思うのですが、どういう方からの声が多いですか？

【伊藤】
企業の経営者の方ですとか、エクゼクティブといわれる方からの反響がやはり大きいですね。日本でマネージメントとはどういうものかということは今でも揺れている領域がありますからね。

部下が会社を辞めてしまう一番の理由というのは、部下の話を上司が聞かない、というのが一番で、二番目は上司が何を言っているのかよくわからないということなんですよね。

【主藤】
日本語で話しているのでしょうけれど、わからないんですね。

【川崎】
悲しいですね。

【伊藤】
コーチがついていれば、部下に何を言うか事前にコーチが聞いて、わからなければ「それではわからない」といえるわけです。部下の話を聞かないというだけで、恐らく退職率が非常に上がるわけですよね。

ですから、我々がコーチを依頼されるときには、採用と教育にかかるコストが大きいので退職率を減らして欲しいというリクエストをされることがあります。実際に私たちが入ることによって、3割辞めていた社員が6パーセントになったりする。つまり、そのコスト分が利益と考えるわけです。きちんとした収益性に影響させていくわけです。例えば、聞くなんて簡単にできそうな気がするじゃないですか。

【主藤】
そうですね、質問するということも簡単そうに思ってしまいますよね。

【伊藤】
だいたい、聞くということだけで4ヶ月ぐらいかかりますね。

【主藤】
4ヶ月ですか。

【伊藤】
はい。例えば、上司を対象に「聞く」ということを訓練するわけです。一週間ぐらいして「どうですか？」と聞くと、「聞けるようになった」というわけです。

しかし僕たちは部下にも聞くのですが、「聞くようになりましたか？」と尋ねると、「とんでもない」と。「そういっていますよ。」と上司に伝えると「誰だ？」ということになるんですけど、「誰だ？」ではなくて、「聞くようになりましょうね」とアドバイスするのです。

そうすると1，2ヶ月で聞けるようになるのですが、人はまた元に戻ろうとするんですね。そのときにまたコーチングして、3，4ヶ月経って、途中で口を挟まないことや、先走って結論を出さないこと、違うことを言わない、人の話を取り上げない、ちょっと辛抱強くなるなどということを初めて出来るようになるんです。

【川崎】
経営陣はご年配で、人からなかなか意見を言われない方々が多いと思うんです。大変ではないですか？

【伊藤】
あの人たちも実は聞きたいわけですよ。裸の王様になりたくないんです。でも社員に言われてしまうと「立場上、問題が」というわけで我々を雇うわけです。我々は彼らのために言うわけですから。

【川崎】
第三者的なところもありますし。

【伊藤】
コーチは経営者の味方をするのですから。

部下とのコミュニケーションのコツは話を聞くこと

【主藤】
聞くようになったと本人が思っていても、実はできていなかったり、実際少しずつできてきたなと思っても元に戻ってしまったりということが往々にしてあるというお話ですが本当に聞けるようになるポイントはあるのでしょうか？

【伊藤】
聞くのは鼓膜の仕事ではなくて脳の仕事なのです。主に人は聞きたいことを聞きたいように聞く傾向にあるわけです。同じ場所にいても聞いているものも見ているものも違うわけですよね。部下は部下の言っていることを聞いて欲しいんです。

上司は自分の聞きたいことを聞くわけですよ。でも、聞く練習をすると、部下が言おうとしていることを聞こうとするようになる。つまり、自分の聞きたいことではなくて、部下が言いたいことは何かを聞くようになる。

例えば数字に縛られている上司は、いくら売ったかだけ聞きたいわけです。でも部下のもっと他の強みや、部下が報告したいと思っていること、提案したいと思っていること、要望したいことを聞き取らないために、会社の資産をつぶしてしまうわけですよね。部下が何を言いたいのかということについて聞く、ということが大切なのです。

【主藤】
社長や上司は、例えば営業の数字や、今進行中のプロジェクトの状況が聞きたい、聞かなければいけない、という立場にあると思います。

その状況で部下が聞いて欲しいことを聞いていると、現実問題としてそこまで悠長なことはできないと思われる方が多いと思うのです。このような場合はどうしたらよいのでしょうか？

【伊藤】
上司の仕事は話を聞き、部下を育成することですから、忙しくて話を聞けないというのは上司としては片手落ちなんですね。話を聞くことは仕事なのですよ。

【主藤】
今、上司として知りたいことを聞くことはもちろん、部下が話したいことを聞いてあげる。

【伊藤】
そこに明日のチャンスがあるわけですから。

【主藤】
テーマによっては長い話になってしまう場合もあると思うんです。たとえ10分が30分になってもひたすら聞き続ける姿勢が上司には求められるのでしょうか？

【伊藤】
それは普段のコミュニケーションの取り方が間違っているからなんです。例えばマネージャーは、部下が「マネージャー」って話しかけて来たときに失敗したと思っているそうですよ。

向こうから話があると言ってきたときには話が1時間、2時間になると。でも、優秀なマネージャーは自分から、「何か話すことはない？」としょっちゅう聞いているので4，5分で済んでいるんですね。細かくコミュニケーションをとっているので、まとめた時間を取らなくていいんですね。

【主藤】
この話を聞いて明日から部下とコミュニケーションをとろうと、いきなり行動に移してしまうと、今までの蓄積があるからどうしても話す時間が長くなってしまうことがあるということなんですね。でもそれは最初だから仕方がないですよね。

【伊藤】
それは仕方がないですね。

【主藤】
このお話を聞いて、少しずつ部下とコミュニケーションをとる時間や場を持つということ、そして一番のポイントが、聞くということですよね。

【伊藤】
そうですね、アメリカでは78、9％のマネージャーが聞くための練習が必要だと言っていますからね。日本ではそのことにまだ気がついていないんです。

【主藤】
聞いたことないですよね、川崎さん。

【川崎】
ないですね。

【伊藤】
でも、聞くなんてみんなできていると思っていますから。

【川崎】
物理的には聞いていますからね。

【伊藤】
だからといって聞けているわけではない。大体人は10分以上、話を黙って聞くことはないんじゃないですか？

【主藤】
ないですね。恐らく仕事が忙しいでしょうから、途中で「俺が聞きたいのはそんなことじゃない。そんなこと今、話さなくていい」ってほとんどの社長や上司が僕も含めて言うと思います。

【川崎】
もしくは自分でまとめてしまったり、自分の言いたいことにすり替わったりしますよね。

【伊藤】
そうすると、部下は「この人は話を聞いてくれない」となるわけです。ベストセラーになった、『窓際のトットちゃん』という黒柳徹子さんの本がありますよね。この本の中で、「3時間、話を聞いてもらったという経験が人生を変えた」と言っているわけです。「1時間ぐらい自分の話を全部聞いてもらったことがありますか？」と、どの人に聞いても、あまりないわけです。

コーチは聞きますから、聞くことによって相手は話しますよね？話すことによって自分の考えをまとめるのですから、話す相手がいなかったら自分の考えがまとめる機会がないということですよ。